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當我們看到一個品牌的崛起時，往往愿意從它的營銷戰略和執行層面去評價，諸如：定位多么清晰、技術多么先進、產品多么精良、推廣多么專業、渠道多么對路等等。然后，再看到一個品牌的衰落時，也往往批判它：戰略有什么錯誤、技術有什么問題、產品有什么缺陷、推廣有什么不足、渠道有什么毛病等等。
然而，筆者很大的一個疑問是：事實是這樣的嗎？
在中國，很多沒有戰略的企業成功了，沒有核心技術的企業成功了，有缺陷的產品成功了，甚至很多推廣能力都不足的品牌也成功了。這又說明了什么呢？
不少營銷專家曾批評過“娃哈哈缺乏戰略”；有很多營養專家也批
評過“肯德基賣垃圾食品”；更是太多的廣告專家猛批“腦白金投垃圾廣告”。但令人驚嘆的是，這些品牌的業績一個比一個好。尤其，批評的聲音最多的“腦白金”卻奇跡般的活了7-8年，至今還有人買它的產品。 所以，筆者一直認為，中國是一片“神奇”而“另類”的土地，在這片土地上，有很多“不可能”變為“可能”，有很多“沒有前途”變為“有前途”。中國多數行業的不成熟性和市場透明度的半混沌狀態，給企業帶來了巨大的發展機會，無論在時間上，還是在空間上，提供了快速成長的可能性。
就很多品牌而言，不怕有什么缺陷，只要那個缺陷不是致命的，就可以在發展中逐步改進。成敗得失的關鍵往往不在于它戰略和戰術的平庸、產品和技術的缺陷，而在于看似與這些無關的東西。我把它歸結為：機制。
我想先講個故事，然后再講機制對企業多么重要。
人們常說“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。意思是，人多了反而沒人干活了。但在傳說中，這個結論卻在一位高僧手中變得另外一番景象。
高僧來到一個恍如隔世的寺廟里，果真有三個和尚，還真的沒水吃。于是，他想了一個主意，告訴他們“佛祖心中坐，酒肉穿腸過，從今天起，誰要是去挑水，晚飯可以給他獎賞一道葷菜”。三個和尚一聽，兩眼發亮，爭前恐后的去挑水。
一個簡單的“獎勵”改變了現狀。
不過，過了一陣子，高僧感覺到，這個“招兒”好像要失靈了。他們吃肉吃多了，也就習以為常，不再因為這個而搶著去挑水。怎么辦？
高僧又想了一個主意，把他們叫過來開會。“沒有規矩，不成方圓。從今天起，我們要定一條規矩：你們三個一定要有個明確的分工，今天A挑水、B掃地、C敲鐘；明天B挑水、C掃地、A敲鐘。依此類堆，三天一個輪回。”
三個和尚一想，“嗯，公平”，于是就去做了。這樣他們不僅有水吃，還要把院子打掃得干干凈凈，作息時間也變得井然有序。
一個簡單的“制度”改變了現狀。
然而，過了一陣子，情況又發生了一些變化。和尚們抱怨，挑水實在太累了，問高僧“還有沒有更好的辦法，避免他們挑水，卻能吃到水？”
高僧想了想說“有”。他接著說“大家覺得挑水的事情實在難為大家，可以這么做：你們上山砍一些竹子來，然后在井口做一個風車，然后用竹子連接成一個管道直接通到水缸，這樣利用風的力量，水就自動流到水缸里來了，大家也就不用去挑水了”。三個和尚聽完，肅然起敬……
故事講完了。
其實，這個故事顯得有些荒誕，但它能說明一個問題。那就是，看似很難的問題，通過機制的創新就可以輕松解決，至少也能夠改善很多。故事里的高僧，前兩個改變都是利用不付出成本前提下的“機制創新”來達成的，而后一個改變則涉及到一定的“技術創新”。
很多人認為“國有企業一潭死水，沒有活力”。這意味著什么？意味著體制有缺陷。但有些國有企業卻發展得非常好，比如我們再熟悉不過的海爾，其“血統”就是國有企業。那么，這又意味著什么呢？是機制起到至關重要的作用。
我們很多企業，很少從公司整個體制和機制的角度審視問題。發生一些不盡人意的事情，總是偏面的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，而且總把問題歸結為“沒有戰略”、“沒有核心技術”等。
前些年我在一家咨詢公司做顧問的時候，北京一家牛奶企業找我們，尋求改變現狀的“妙方”。問他們遇到什么困難時，他們說：利樂枕牛奶賠錢、巴氏奶賣不出好規模、酸奶半死不活、其它食品也一塌糊涂、想引進世界先進的技術卻資金不足等等。
當時我就了一個問題：據我所知，你們公司非常優秀的一些經理人都跑到伊利和蒙牛去了，你們為什么沒有留住他們？
他們總經理愁眉苦臉的說：“唉，我們是老國有企業，誰還敢惹那些員工啊？你改革的力度太大了，他們就把你‘改革’了……”
其實，不用說太多，這句話就足以說明問題。這家企業的核心問題，不是產品，而是運行機制。
在他們的企業，對管理起決定性作用的，不是總經理，而是黨委書記；在組織架構上，不是因崗設人，而是因人設崗；在工作流程上，不是為了提高效率而設計流程，而是為了平衡心態而設計流程；在獎懲制度上，獎勵沒有獎勵的樣子，懲罰也沒有懲罰的力度……
這家企業還有什么發展可言呢？
時隔一個月，這位愁眉苦臉的總經理也被迫辭職。如今，這家企業士氣落魄，經營慘淡，雖然邀請一些演藝明星來代言品牌，卻未能扭轉局面，在“死亡”的邊緣苦苦掙扎……
其實，類似這樣的企業，在中國比比皆是。原本有很好的產品，原本有很強的隊伍，卻由于往往沒有解決公司內部的運行機制問而慘遭失敗，邁向墳墓。
蒙牛是我的客戶之一，很多人也問我“蒙牛到底是怎么成功的？”在回答中，我始終用較長的篇幅強調蒙牛的“運行機制”。
蒙牛的銷售人員為什么在一晚上能夠張貼1000張海報，而且始終如一地做到這個標準？而其它企業的銷售人員為什么最多能貼100張海報，且“兩天打魚，三天曬網”？人都是中國人，蒙牛的人也沒有長三頭六臂，那究竟為什么呢？
很簡單，就是因為機制不同。
機制可以分很多種，比如責任機制、決策機制、獎勵機制和監督機制等。我不想一一談這些機制在蒙牛如何發揮作用，就是要簡單談談他們的獎勵機制。
蒙牛老總牛根生，是對員工的獎懲方面是出了名的人。他懲罰一個經理人，敢于罰他10萬元，但獎勵一個經理人，也敢于獎勵100萬元。而且，獎懲始終很分明，說到就做到。這種有所偏執的“胡蘿卜＋大棒”的獎懲機制，對蒙牛執行力的提升確實起到巨大的推動作用。
前些年，他們剛創業的時候，一個經理人提出“蒙牛轉轉”雪糕的創意，因此而得到重賞；然而，另外一個經理人，卻因為沒有把好奶粉的質量關導致被媒體曝光而被牛根生罰下馬并無情的掃出門外。其實，這樣的例子在蒙牛實在是不足為奇了。
我每當踏進蒙牛的廠區大門，就感覺到一種巨大的壓抑感，從那些經理人和員工的身上也能感覺到巨大的緊迫感。蒙牛在廠區里立了很多所謂的企業文化牌。其中，有句話說得非常直接：“如果你有智慧，請你拿出智慧；如果你沒有智慧，請你付出汗水；如果你既沒有智慧又不愿付出汗水，那么請你離開本單位。”
我想，如果這個牌子能夠立在北京的那一家乳品企業的院子里，而且能保證在長時間立下去，相信那家企業也不至于落魄到今天這個地步。
樹立一個好的品牌并不容易，真的需要眾人的智慧和汗水。這里面我們也不能否認戰略的重要性、技術的重要性和資金的重要性。但我們也不能忽視機制所發揮的作用。
三個和尚沒水吃，不是因為三個和尚有問題，而是管理三個和尚的長老有問題。在企業也一樣，很多問題的根源不在于員工，而在于管理員工的人。那么這些人的作用往往是通過一種機制來體現的。
一個糟糕的機制足以毀掉一個品牌。我們這些做品牌研究的人，在清明節為那些已故的品牌“燒香”時，不妨也多多回憶那些“機制”所帶來的災難。
包·恩和巴圖，著名營銷專家，暢銷書《中國營銷50問》的作者。其個人信箱：enhebatu@263.net，個人博客：http://blog.sina.com.cn/baoenhebatu